一、「對的人」認同公司的核心價值
人們常會問：「我麼要樣才可以讓員工認同我們的核心價值？」
答案是：不需要。
你應該雇用價值觀原本就和公司核心價值契合的人，然後努力留住他們。
二、「對的人」不需要嚴格管理。
一但你覺得你需要嚴格管理某個人，你可能就用錯人了。如果用對了人，你不需要花很多時間激勵或管理他們，他們會有一種建設性的神經質，懂得自我激勵，也有良好的自我紀律，忍不住要盡己所能、追求卓越，因為這樣的精神已經是他們DNA的一部份了。
三、「對的人」了解他們不僅僅是擁有一份「工作」，而是擁有一份「責任」。
四、「對的人」能履行陳諾。
他們一定說到做到，毫無怨言。這表示他們在承諾時非常謹慎，絕不過度承諾，也不會明知道自己辦不到卻一口答應。
五、「對的人」對於公司和工作都懷抱熱情。
六、「對的人」會展現成熟的「窗子和鏡子」心態。
一切順利時，「對的人」會指著窗外，歸功於其他因素。不順利時，他們會指著鏡子說：我要負責。
2014年2月28日 星期五
2014年2月18日 星期二
轉貼-讀書心得是這樣寫的-向大師致敬--導入&成長nic789 (nic)
上PTT快十年了在股版學了很多知識，自己很愛讀書，所以把過去幾年讀過的投資書籍
以及整理過的心得，分享給股版的版友，內容可能不一定完全是每位投資大師的原意，大
家可以一起討論長知識求進步，以下分享就當作是開些書單給想學習的版友。
身為投資者的我們應該把自己當做一個經營者，所以我們應該要了解整個商業活動，一
個創新的商業活動通常都是一個新技術加一個原有的產品而產生的，也就是我們常聽到的
產品生命週期。但我們一般所學的產品生命週期都只描述了每個階段的特徵，如價格隨著
競爭者越多而越來越低..等，其實在真實的商業活動中有很多細節是可以被討論的。接著
我們用三個創新大師的著作，來對產品生命週期的導入&成長進行討論：
Everett M. Rogers 《創新的擴散》
Geoffrey A. Moore 《跨越鴻溝》、《龍捲風暴》
Clayton M. Christensen《創新者的兩難》
這三個大師對於創新的介紹，完整度來說Rogers> Moore>Christensen，但建議閱讀
順序為Moore>Rogers> Christensen。因為Rogers是學傳播出身的，所以內容要用於投資
來說
沒有那麼直接，而高科技行銷之父Moore的著作可以說是Rogers創新的擴散的投資版。
回到商業活動，新技術是被採用的，Rogers在書中提出技術採用生命週期，將採用者
分為五個類型：創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾和落伍者。
創新者
創新者是一群對技術具有狂熱偏好的少數人士，他們的興趣就是研究新產品，同時也
是新技術產品的把關者。因為只有在初期取得創新者的認同才能往後向其他潛在使用者證
明新產品是可以運作的。
早期採用者
早期採用者是一群有先見之明的消費者，也是新技術產品市場發展的主要推動者。與
創新者不同的是，早期採用者不是技術性人員，但他們會去想像這項新技術可以帶來什麼
好處。一旦早期採用者找到這項新技術可以跟他們本來就在乎的東西做連結，這就成了他
們購買的理由。
早期大眾
早期大眾的是一群非常重要的消費群，他們最在意的是產品實用性，對於新技術產品
的採用往往比較謹慎，因為他們知道很多新科技是無法成功的。他們會先等待，並且觀察
其他使用者的使用經驗，確定產品可以順利運作才會購買。
晚期大眾
晚期大眾和早期大眾在乎的東西大致相同。但晚期大眾缺乏判斷產品是否可順利運作
的能力，因此他們會等到規格完全確立，輔助系統建置完備才會從荷包掏出錢來。雖然這
一群體的消費者不容易接納新產品，但是在市場上與早期大眾一樣多，佔整個市場三分之
一。
落伍者
落伍者不喜歡新科技，如果他們有買到新技術產品，那可能是在其他產品裡的某一零
件，可能他們根本不知道自己使用了新技術產品。
Moore將這五種採用者做了分類：創新者與早期採用者兩種類型的顧客組成了所謂的早
期市場，雖然市場規模不大，但卻是支撐新技術產品初期發展的主要力量，早期大眾與晚
期大眾組成了所謂的主流市場。
採用者可以為生產者或消費者，早期市場的顧客有多數的比例為品牌廠，主流市場有
多數的比例為消費者。為何前後段的顧客會這樣區分呢?因為技術必須透過品牌廠商品化，
然後才能進入主流市場也就是一般的消費大眾。
如果還是不清楚的話，我們再來看一下諾貝爾獎得主Sehumpeter曾說：「先有發明，
後有創新。」發明是新工具或新方法的發現，創新則是新工具或新方法的應用。只要發明
還沒有得到實際上的應用，那麼在經濟上就起不了任何的作用。Rogers創新的擴散書中一
個案例：為什麼有噪音的冰箱風行市場？有興趣的可以去看看。
投資重點：我們在投資一項新技術，重點不是擺在技術有多厲害，而應該把焦點放在新技
術是否被品牌廠商採用。
我們來看一個過去發生過的例子
在觸控手機剛問世時，面板依觸控原理不同主要有電容式與電阻式，因電阻式製造成
本較低，技術、良率等遠優於電容式面板，所以一開始，觸控手機幾乎是以需觸控筆或用
指尖按壓的電阻式面板當道，後來隨著Apple採用電容式面板的iPhone大賣後，消費者對於
只需用指腹輕滑手機的流暢感感到驚豔，紛紛改買電容式觸控手機。從此，電阻式觸控手
機因不再受消費者青睞而逐漸退出觸控手機這塊市場，就當時在電阻式面板擁有卓越技術
的洋華，也只能被動的面臨訂單大減的窘況。
上述是一般常見的例子，我們終端消費者可以依實不實用來判斷擁有新技術的產品是
否將大賣，但有些新技術的改變或替代並不影響我們使用上的習慣，就像2013年很火紅的
話題，關於觸控面板的貼合技術。在品牌大廠Apple iPhone5S的貼合技術不採用觸控大廠
TPK積極布局的OGS後，使得TPK獲利急速下滑，所以這種不影響終端消費者習慣的新技術更
迭，我們投資人也應該多留意，因為這將嚴重的影響某些關鍵零組件廠的續存。
觸控激戰，F-TPK宸鴻還能東山再起？ 精實新聞 2013-11-01 記者 許曉嘉
“…，早期F-TPK宸鴻是蘋果iPhone和iPad觸控面板最大供應商，當時蘋果觸控面板採用
雙層玻璃技術，F-TPK宸鴻相較於同業，最重要競爭優勢在於貼合產能龐大、良率較高。
隨著蘋果iPhone觸控面板改用日廠in-cell觸控技術，OGS單片玻璃觸控技術也成為新一代
主流，甚至於TFT-LCD液晶面板大廠主導的整合型觸控技術滲透率逐漸提高，因此其貼合
製程、良率技術恐已無用武之地。
因應觸控面板產業變局，F-TPK宸鴻決定朝三大方向調整，一是產品差異化，主力產品
技術將分兩大方向進行，包括成本較高的TOL產品（Touch on Lens）、以滿足客戶在玻璃
完全強化OGS產品的需求，以及與策略夥伴（日本寫真印刷Roll-to-Roll製程技術、
Cambrios材料技術）合作的奈米銀觸控面板、初期主攻中階智慧型手機市場。
第二是公司組織改造，過去F-TPK宸鴻公司組織係以製程為中心導向，未來將調整成以產
品/市場/客戶為導向。以求更加快速應對客戶與市場需求，提高公司應變能力。第三是產
能合理化。主要是平潭5.5代廠將延後投產時點。…。”
我們來看最近的例子:
最近的飆股族群藍寶石基板，來看幾篇新聞大家可以練習練習看看當時解讀新聞資訊
的能力，會在哪個時間點出手投資，簡單列幾個關鍵時間點的新聞。
2013/04/24 手持式應用崛起 藍寶石襯底產業有望再度供不應求
2013/05/15 傳蘋果iPhone 5S採用藍寶石觸控HOME按鍵 對應指紋識別
2013/11/06 美股：極特先進科技拿下蘋果藍寶石材料五年大單
2013/12/27 台韓手機增指紋辨識 藍寶石基板廠進補 LG宏達電擬列標配
2013年初MWC展後市場就開始熱烈討論藍寶石應用，到2013年9月正式被iPhone使用在
home鍵上。了解這些知識後，以後遇到新技術、新應用，應該可以做個簡單的判斷了吧。
這篇不是要大家去買藍寶石喔，投資機會還很多。
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接著來介紹Moore的兩本著作：《跨越鴻溝》、《龍捲風暴》。上一篇提到過Moore的
著作可以說是Rogers創新的擴散的投資版，Moore在《跨越鴻溝》這本書中將這五類採用者
重新命名：(以下不再重新定義)
創新者 技術狂熱者 (新技術守門員)
早期採用者 高瞻遠矚者 (追求突破的夢想家)
早期大眾 實用主義者 (追求改善的實際家)
晚期大眾 保守派 (薄利多銷的龐大市場)
落伍者 吹毛求疵者 (讓你知所改進的一群)
接著利用五個重新被命名的採用者，來複習一下之前提到的觀念。Moore書裡曾出現一
句話“實現、商品化高瞻遠矚者的夢想”，其實品牌廠就是這句話所敘述的夢想實踐者，
實用主義者&保守派就是主流市場的消費者。Moore用了跨越鴻溝這個名詞來描述真實商業
活動中，品牌廠商與消費者間其實有著一道鴻溝，不是每項創新產品消費者都必須要買單
要解釋這個現象我們先來了解一個名詞「不連續創新」， 當一個新科技產品誕生後
，當然希望可以到市場上廣為消費者採用。但若消費者採用這項產品必須改變現有產品使
用或服務的習慣，我們將這項新產品稱為「不連續創新」，相對而言，一般的產品改良或
升級，使用者不需要改變現有行為模式的產品就稱為「連續創新」。
周永明：全世界像我一樣懂手機的人，不超過一百個
先舉個不連續創新的例子：智慧型手機，過去從事PDA研發的Peter周，當初的一個創
新想法：若能將PDA加上通話功能，整合成手機，豈非更完美！Peter周並非空想，2002年
比爾蓋茲在美國CES展發表由宏達電製造的全球第一台搭載微軟平台的智慧型手機，到了
2006年智慧型手機都還沒有跨越鴻溝進入主流市場，或許可能當初沒有品牌廠願意再試了
，導致HTC必須選擇代工轉品牌，延續智慧型手機的夢想，但無論如何可以知道HTC是個高
瞻遠矚者。時間來到2008年，矽谷之神Steve Jobs用了多點觸控與500個APP讓智慧型手機
跨越鴻溝掀起龍捲風暴。
這條鴻溝出現在高瞻遠矚者與實用主義者中間，也就是一樣創新必須實用，實用兩字
看來簡單，就像是感覺，有時感覺是說不出理由的，它可能是你日常生活經驗或者學校教
育所帶來的。我們常常聽到：「我當初就覺得這個會紅」，所以投資這間公司。實用在《
跨越鴻溝》這本書並沒有明確被具體地呈現，而Rogers在《創新的擴散》中，創新的四要
素中有提到，有興趣的可以去看看。
接著要來談對於投資者最重要的一個部分，我們知道了鴻溝代表的是實用，Moore在《
龍捲風暴》這本書中，重新的詮釋了實用，他將實用分為兩階段：保齡球道(小眾利基市場)
、龍捲風暴(大眾主流市場)。
保齡球道這看似抽象的專有名詞被Moore以極富想像力的畫面把它勾勒出來，怎麼說
呢？一項創新的產品要一下馬上被主流大眾接受不是件簡單的事情，往往品牌廠商都會採
取利基市場開發策略，並針對這群較小但需求較明確的顧客，開發專用的應用產品。我們
若把球道上的每支球瓶都視為已順利跨越鴻溝的利基市場，利用第一支球瓶順利倒下，進
而引發勝利的全倒。
唯有在各個獨立的利基市場碰撞出勝利火花，才能迎接壯觀風暴的來襲。為何迎接龍
捲風暴的來臨時，一定會先經過保齡球道的進攻模式？Moore認為透過不同利基市場客戶的
使用建議，整合這些建議進行產品改良，呈現完整產品將更容易的被主流大眾接受。
投資重點：1.產品是否跨越鴻溝進入保齡球道
2.完整產品(殺手級應用)掀起龍捲風暴
Steve Jobs為何那麼令人讚嘆，我們都知道隨身聽、智慧型手機、平板電腦都不是蘋
果先推出，但是蘋果的iPod、iPhone與iPad卻是讓這三項產品風靡全球的推手，主要就是
蘋果讓這三項產品變得更完整，然後掀起主流市場的龍捲風暴。 這也是Steve Jobs為何常
引用畢卡索(Pablo Picasso )說過的話：「好的藝術家懂得複製，偉大的藝術家則擅長模
仿。」
我們將所學到的知識，練習分析3D列印這個產業。1987年3D Systems就生產出第一台
積層製造(即為今稱的3D列印技術)的裝備，開啟了3D列印的新紀元，期後陸陸續續有不少
公司也積極的投入3D列印技術的研發中，此階段多半是各公司在技術上的改良與競爭，正
如Moore所說的，若尚未有某種廣泛採用的需求足以說服實用主義者購買，高瞻遠矚者在商
品推行一段時間後，可能不再視為競爭優勢的來源，轉而離開此市場，所以3D列印十幾年
來一直僅處於技術開發極尋找新材料的突破中。
這幾年在新材料與新裝置不斷的增加下，3D列印技術在多數利基市場中被採用，然而
Obama說的第三次工業革命，會不會加快完整產品的誕生？積極推廣3D列印的Chris
Anderson會成為3D列印界中的Steve Jobs嗎？如果想投資3D列印的版友，可以去買
Anderson的書來看，寫得超級仔細。
Thad Starner 談Google Glass：20年的不解之緣
補充個觀念，我想大多數人對上面那句話不會解讀成穿戴裝置早就有了的假題材。
Rogers在《創新的擴散》中有做解釋，創「新」並不是指以前從沒出現，現在才出現的
「新」事物，他強調的是就算某個人早就聽過某個創新的存在，但在他心中並沒有去接受
或拒絕這項創新，也就是沒有形成任何定見，而當這項創新真正的被他理解時，對他而言
是一種新的感受，這樣就是一種創新。
觀察完整產品掀起龍捲風暴，重點應該在消費者使用。要有好產品必須靠高瞻遠矚者
，所以品牌廠是我們要關注的，當高瞻遠矚者越多可能在宣告完整產品即將到來，政府政
策也可能是關鍵讓更多廠商願意加入。
2013/11/18 [新聞] 聯發科搶進穿戴裝置市場
2013/12/12 [新聞] 鴻海設創投 投資穿戴科技
2013/01/22 [新聞] 宏碁：穿戴裝置市場不缺席 下半年可望有
2013/02/08 [新聞] HTC將於年底推出 可穿戴型設備
2014/02/13 [新聞] 國科會小蘋果計畫 瞄準穿戴裝置
穿戴式裝置概念股的噴出，我想應該不是夢了很接近了吧，那最近也很夯的雲端運算
就留給版友去練習瞜，判斷看看是漲真的還漲假的。
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接著來介紹Christensen《創新者的兩難》，上一篇重點都圍繞在高瞻遠矚者如何讓實
用主義者產生需求。我們來看經濟學上對於需求的定義，需求是在一定的時期，在一既定
的價格水平下，消費者願意且能夠購買。也就是說一個創新商品除了實用，價格也是促成
買賣的重點。前面的兩篇文章我們已經了解技術採用生命週期，在鴻溝前的早期市場有絕
大部分是品牌廠商，鴻溝後的主流市場有絕大多數為消費者。
Christensen將消費者分為三群：(1)尚未消費者、(2)尚不滿足的顧客、(3)過度滿足
的顧客。Christensen利用三種特質的消費者，提出了三種創新：(1)新市場的破壞式創新
、(2)高階市場的維持性創新、(3)低階市場的破壞式創新。
新市場的破壞式創新---尚未消費者
新市場的破壞性創新是指尚未消費的新顧客，因為破壞性創新能帶來更便宜、更容易
使用的產品，這裡的價格便宜是相對的。例如書中的例子：行動電話前唯一的替代品是波
段無線電，行動電話雖然並不便宜，但相對於波段無線電卻是便宜且方便的。
高階市場的維持性創新---尚不滿足的顧客
高階市場的維持性創新是指已經購買的消費者對於產品的功能不滿足，他們願意為他
們希望獲得改善的功能付出較高的價格。
低階市場的破壞式創新---過度滿足的顧客
低階市場的破壞式創新是指隨著公司推出針對高階市場的維持性創新而不斷改善其產品功
能，導致產品有好過頭的現象，顧客不願意支付較高價格取得更進階的功能。
來看個過去的例子：智慧型手機
HTC在2011年的Best Global Brands全球品牌價值評等獲得第98名，以超過15%之全球
市佔率稱霸Android作業系統，同時也以4.7%市占率成為Windows 作業系統的第一名。
為何如此風光，如今股價卻剩130呢? 2011年8月小米推出第一支手機，立刻震撼了市
場，HTC當時還沒意識到技術採用生命週期已經來到Moore所定義的薄利多銷的龐大市場。
2012/06/13 HTC Resists Push Toward Low-End Phones - WSJ.com
Smartphone maker HTC Corp. will stick to its strategy of selling medium- to
high-price phones, even though it has been struggling to compete in that
price range amid the increasing dominance of Apple Inc. and Samsung
Electronics Co.
Taiwan-based HTC, which has lost its once-solid position in the U.S. market,
is trying to increase its presence in emerging markets such as China and
India. Despite the company’s focus on emerging markets, it has no intention
to enter the low-end segment of the smartphone market, Chief Executive Peter
Chou said in an interview Wednesday.…。”
2013/10/22一年來 宏達電走了13高階主管 記者陳俍任
“…。錯過中低階手機的先機，執行長周永明已承認是宏達電市占下滑的主因，這也是他
此次受訪時強調自己將「重新聚焦產品開發、整頓中階機種」的角色重點，也代表宏達電
終於放下身段，向低階產品靠攏。…。”
2011年8月小米的崛起，技術採用生命週期已經有邁入晚期大眾的跡象，宏達電的失敗
，行銷雖然佔了很大部份，但有絕大原因是公司競爭策略的錯誤，HTC怕低階手機打壞品牌
是個錯誤的想法，在高科技產業中創新才是決定品牌價值的關鍵。
投資重點：隨著週期階段不同，消費者特性也不一樣，所以公司競爭策略要隨之調整。
由HTC的例子我們可以清楚宏達電敗在技術採用生命週期的後半段，接著我們來看的例
子很可能是少數可以在整個技術採用生命週期都是贏家的美股去年第一飆股Tesla。
2013年，年度科技人物無疑是讓Tesla Motors股價在2013年度大漲350%的Elon Musk。
Elon Musk是矽谷人的新偶像，Chriss Anderson更認為Elon Musk 是下一個Steves Jobs
Elon Musk在2006年08月發表了The Secret Tesla Motors Master Plan，內容提到了
Tesla的發展計劃，第一階段是小量生產的高價車、第二階段價格減半且有效能的家用運
動轎車、第三階段量產物美價廉的電動車取代汽車。
第一階段： Tesla Roadster
敞篷電動跑車Tesla Roadste，火紅車身成為好萊塢影星的最愛。雖然售價高達 10 萬
美金的 Roadster最後只銷售了2000多輛，但也算是完成了歷史使命，怎麼說呢？ Elon
Musk心裡很清楚這樣的價格、這樣的性能要讓電動車大賣根本不可能，Tesla並沒有像蘋
果一樣有大量的資金，可以將產品做到接近完整產品才銷售，豪華跑車的消費族群對價格
較不敏感，可以提高售價來幫助Tesla獲得研發費用。實用性上來說跑車里程較短，使用
頻率較低，這樣使得電池與充電問題較不被突顯出來。
第二階段： Tesla Model S
2012 年 Musk 駕駛著跨世紀革命產品Model S 出現在日內瓦車展上說到：「駕駛汽油
車將會像是在舊時代穿行，而駕駛電動車才是面向未來的選擇。」Model S是第一台量產的
電動車。Musk 認為未來是電動車的天下，沒有廢氣、沒有噪音，人們駕駛汽車安靜地穿
梭於城市之間，呼吸著清潔的空氣。
Model S和iPhone有太多相似的故事可以說，甚至許多駕駛過Model S的消費者都說過
，那種震撼感就像第一次接觸iPhone。有興趣更深入了解的版友可以上網查查，很多文章
可讀，這裡就不多介紹了。
雖然Model S還不是掀起龍捲風暴的完整產品，但可以確定電動車已經跨越鴻溝處於保
齡球道階段，且國外報導Tesla註冊了Model E的車名，臆測Tesla將發展價格更「親民」的
大眾款電動車產品，完整產品會不會是謠傳的Model E呢?殺手級應用的完整產品是值得投
資者留意的。
第三階段：Gen III
Musk 承諾2016將推出名為Gen III的電動車，售價3萬美元左右、320公里以上的續航
力、這樣的價格絕對有機會讓電動車普及，那麼Gen III可說是Christensen所提的低階市
場的破壞式創新。
這裡釐清一個觀念，我們都知道現在一台筆電不到兩萬就搞定，但是2007年能夠做出
一台不到兩萬的筆電，那才可說是破壞式創新(華碩小筆電)，我們這系列文章主要在討論
導入&成長，這種破壞式價格多半出現在成長末端，這種價格出現的時間點不是產業成熟廠
商間競爭所導致。
透過這系列文章希望版友對高科技產業的商業模式更了解，投資科技性產品不是何時
就有的問題，當然有的眼光好的可以十年前看好某科技產品，但對於投資者來說可能資金
一套牢就是十幾年。科技產品走到哪個階段才是重點，一個產品會不會紅大多數人都能感
覺到，如果你夠了解週期真的可以用感覺去投資，當然那感覺是來自於你的知識。有時候
大家聽到這題材以前就炒過了，或許機會就來了，尤其身處於高科技代工王國的國家，機
會真的很多。
以及整理過的心得，分享給股版的版友，內容可能不一定完全是每位投資大師的原意，大
家可以一起討論長知識求進步，以下分享就當作是開些書單給想學習的版友。
身為投資者的我們應該把自己當做一個經營者，所以我們應該要了解整個商業活動，一
個創新的商業活動通常都是一個新技術加一個原有的產品而產生的，也就是我們常聽到的
產品生命週期。但我們一般所學的產品生命週期都只描述了每個階段的特徵，如價格隨著
競爭者越多而越來越低..等，其實在真實的商業活動中有很多細節是可以被討論的。接著
我們用三個創新大師的著作，來對產品生命週期的導入&成長進行討論：
Everett M. Rogers 《創新的擴散》
Geoffrey A. Moore 《跨越鴻溝》、《龍捲風暴》
Clayton M. Christensen《創新者的兩難》
這三個大師對於創新的介紹，完整度來說Rogers> Moore>Christensen，但建議閱讀
順序為Moore>Rogers> Christensen。因為Rogers是學傳播出身的，所以內容要用於投資
來說
沒有那麼直接，而高科技行銷之父Moore的著作可以說是Rogers創新的擴散的投資版。
回到商業活動，新技術是被採用的，Rogers在書中提出技術採用生命週期，將採用者
分為五個類型：創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾和落伍者。
創新者
創新者是一群對技術具有狂熱偏好的少數人士，他們的興趣就是研究新產品，同時也
是新技術產品的把關者。因為只有在初期取得創新者的認同才能往後向其他潛在使用者證
明新產品是可以運作的。
早期採用者
早期採用者是一群有先見之明的消費者，也是新技術產品市場發展的主要推動者。與
創新者不同的是，早期採用者不是技術性人員，但他們會去想像這項新技術可以帶來什麼
好處。一旦早期採用者找到這項新技術可以跟他們本來就在乎的東西做連結，這就成了他
們購買的理由。
早期大眾
早期大眾的是一群非常重要的消費群，他們最在意的是產品實用性，對於新技術產品
的採用往往比較謹慎，因為他們知道很多新科技是無法成功的。他們會先等待，並且觀察
其他使用者的使用經驗，確定產品可以順利運作才會購買。
晚期大眾
晚期大眾和早期大眾在乎的東西大致相同。但晚期大眾缺乏判斷產品是否可順利運作
的能力，因此他們會等到規格完全確立，輔助系統建置完備才會從荷包掏出錢來。雖然這
一群體的消費者不容易接納新產品，但是在市場上與早期大眾一樣多，佔整個市場三分之
一。
落伍者
落伍者不喜歡新科技，如果他們有買到新技術產品，那可能是在其他產品裡的某一零
件，可能他們根本不知道自己使用了新技術產品。
Moore將這五種採用者做了分類：創新者與早期採用者兩種類型的顧客組成了所謂的早
期市場，雖然市場規模不大，但卻是支撐新技術產品初期發展的主要力量，早期大眾與晚
期大眾組成了所謂的主流市場。
採用者可以為生產者或消費者，早期市場的顧客有多數的比例為品牌廠，主流市場有
多數的比例為消費者。為何前後段的顧客會這樣區分呢?因為技術必須透過品牌廠商品化，
然後才能進入主流市場也就是一般的消費大眾。
如果還是不清楚的話，我們再來看一下諾貝爾獎得主Sehumpeter曾說：「先有發明，
後有創新。」發明是新工具或新方法的發現，創新則是新工具或新方法的應用。只要發明
還沒有得到實際上的應用，那麼在經濟上就起不了任何的作用。Rogers創新的擴散書中一
個案例：為什麼有噪音的冰箱風行市場？有興趣的可以去看看。
投資重點：我們在投資一項新技術，重點不是擺在技術有多厲害，而應該把焦點放在新技
術是否被品牌廠商採用。
我們來看一個過去發生過的例子
在觸控手機剛問世時，面板依觸控原理不同主要有電容式與電阻式，因電阻式製造成
本較低，技術、良率等遠優於電容式面板，所以一開始，觸控手機幾乎是以需觸控筆或用
指尖按壓的電阻式面板當道，後來隨著Apple採用電容式面板的iPhone大賣後，消費者對於
只需用指腹輕滑手機的流暢感感到驚豔，紛紛改買電容式觸控手機。從此，電阻式觸控手
機因不再受消費者青睞而逐漸退出觸控手機這塊市場，就當時在電阻式面板擁有卓越技術
的洋華，也只能被動的面臨訂單大減的窘況。
上述是一般常見的例子，我們終端消費者可以依實不實用來判斷擁有新技術的產品是
否將大賣，但有些新技術的改變或替代並不影響我們使用上的習慣，就像2013年很火紅的
話題，關於觸控面板的貼合技術。在品牌大廠Apple iPhone5S的貼合技術不採用觸控大廠
TPK積極布局的OGS後，使得TPK獲利急速下滑，所以這種不影響終端消費者習慣的新技術更
迭，我們投資人也應該多留意，因為這將嚴重的影響某些關鍵零組件廠的續存。
觸控激戰，F-TPK宸鴻還能東山再起？ 精實新聞 2013-11-01 記者 許曉嘉
“…，早期F-TPK宸鴻是蘋果iPhone和iPad觸控面板最大供應商，當時蘋果觸控面板採用
雙層玻璃技術，F-TPK宸鴻相較於同業，最重要競爭優勢在於貼合產能龐大、良率較高。
隨著蘋果iPhone觸控面板改用日廠in-cell觸控技術，OGS單片玻璃觸控技術也成為新一代
主流，甚至於TFT-LCD液晶面板大廠主導的整合型觸控技術滲透率逐漸提高，因此其貼合
製程、良率技術恐已無用武之地。
因應觸控面板產業變局，F-TPK宸鴻決定朝三大方向調整，一是產品差異化，主力產品
技術將分兩大方向進行，包括成本較高的TOL產品（Touch on Lens）、以滿足客戶在玻璃
完全強化OGS產品的需求，以及與策略夥伴（日本寫真印刷Roll-to-Roll製程技術、
Cambrios材料技術）合作的奈米銀觸控面板、初期主攻中階智慧型手機市場。
第二是公司組織改造，過去F-TPK宸鴻公司組織係以製程為中心導向，未來將調整成以產
品/市場/客戶為導向。以求更加快速應對客戶與市場需求，提高公司應變能力。第三是產
能合理化。主要是平潭5.5代廠將延後投產時點。…。”
我們來看最近的例子:
最近的飆股族群藍寶石基板，來看幾篇新聞大家可以練習練習看看當時解讀新聞資訊
的能力，會在哪個時間點出手投資，簡單列幾個關鍵時間點的新聞。
2013/04/24 手持式應用崛起 藍寶石襯底產業有望再度供不應求
2013/05/15 傳蘋果iPhone 5S採用藍寶石觸控HOME按鍵 對應指紋識別
2013/11/06 美股：極特先進科技拿下蘋果藍寶石材料五年大單
2013/12/27 台韓手機增指紋辨識 藍寶石基板廠進補 LG宏達電擬列標配
2013年初MWC展後市場就開始熱烈討論藍寶石應用，到2013年9月正式被iPhone使用在
home鍵上。了解這些知識後，以後遇到新技術、新應用，應該可以做個簡單的判斷了吧。
這篇不是要大家去買藍寶石喔，投資機會還很多。
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接著來介紹Moore的兩本著作：《跨越鴻溝》、《龍捲風暴》。上一篇提到過Moore的
著作可以說是Rogers創新的擴散的投資版，Moore在《跨越鴻溝》這本書中將這五類採用者
重新命名：(以下不再重新定義)
創新者 技術狂熱者 (新技術守門員)
早期採用者 高瞻遠矚者 (追求突破的夢想家)
早期大眾 實用主義者 (追求改善的實際家)
晚期大眾 保守派 (薄利多銷的龐大市場)
落伍者 吹毛求疵者 (讓你知所改進的一群)
接著利用五個重新被命名的採用者，來複習一下之前提到的觀念。Moore書裡曾出現一
句話“實現、商品化高瞻遠矚者的夢想”，其實品牌廠就是這句話所敘述的夢想實踐者，
實用主義者&保守派就是主流市場的消費者。Moore用了跨越鴻溝這個名詞來描述真實商業
活動中，品牌廠商與消費者間其實有著一道鴻溝，不是每項創新產品消費者都必須要買單
要解釋這個現象我們先來了解一個名詞「不連續創新」， 當一個新科技產品誕生後
，當然希望可以到市場上廣為消費者採用。但若消費者採用這項產品必須改變現有產品使
用或服務的習慣，我們將這項新產品稱為「不連續創新」，相對而言，一般的產品改良或
升級，使用者不需要改變現有行為模式的產品就稱為「連續創新」。
周永明：全世界像我一樣懂手機的人，不超過一百個
先舉個不連續創新的例子：智慧型手機，過去從事PDA研發的Peter周，當初的一個創
新想法：若能將PDA加上通話功能，整合成手機，豈非更完美！Peter周並非空想，2002年
比爾蓋茲在美國CES展發表由宏達電製造的全球第一台搭載微軟平台的智慧型手機，到了
2006年智慧型手機都還沒有跨越鴻溝進入主流市場，或許可能當初沒有品牌廠願意再試了
，導致HTC必須選擇代工轉品牌，延續智慧型手機的夢想，但無論如何可以知道HTC是個高
瞻遠矚者。時間來到2008年，矽谷之神Steve Jobs用了多點觸控與500個APP讓智慧型手機
跨越鴻溝掀起龍捲風暴。
這條鴻溝出現在高瞻遠矚者與實用主義者中間，也就是一樣創新必須實用，實用兩字
看來簡單，就像是感覺，有時感覺是說不出理由的，它可能是你日常生活經驗或者學校教
育所帶來的。我們常常聽到：「我當初就覺得這個會紅」，所以投資這間公司。實用在《
跨越鴻溝》這本書並沒有明確被具體地呈現，而Rogers在《創新的擴散》中，創新的四要
素中有提到，有興趣的可以去看看。
接著要來談對於投資者最重要的一個部分，我們知道了鴻溝代表的是實用，Moore在《
龍捲風暴》這本書中，重新的詮釋了實用，他將實用分為兩階段：保齡球道(小眾利基市場)
、龍捲風暴(大眾主流市場)。
保齡球道這看似抽象的專有名詞被Moore以極富想像力的畫面把它勾勒出來，怎麼說
呢？一項創新的產品要一下馬上被主流大眾接受不是件簡單的事情，往往品牌廠商都會採
取利基市場開發策略，並針對這群較小但需求較明確的顧客，開發專用的應用產品。我們
若把球道上的每支球瓶都視為已順利跨越鴻溝的利基市場，利用第一支球瓶順利倒下，進
而引發勝利的全倒。
唯有在各個獨立的利基市場碰撞出勝利火花，才能迎接壯觀風暴的來襲。為何迎接龍
捲風暴的來臨時，一定會先經過保齡球道的進攻模式？Moore認為透過不同利基市場客戶的
使用建議，整合這些建議進行產品改良，呈現完整產品將更容易的被主流大眾接受。
投資重點：1.產品是否跨越鴻溝進入保齡球道
2.完整產品(殺手級應用)掀起龍捲風暴
Steve Jobs為何那麼令人讚嘆，我們都知道隨身聽、智慧型手機、平板電腦都不是蘋
果先推出，但是蘋果的iPod、iPhone與iPad卻是讓這三項產品風靡全球的推手，主要就是
蘋果讓這三項產品變得更完整，然後掀起主流市場的龍捲風暴。 這也是Steve Jobs為何常
引用畢卡索(Pablo Picasso )說過的話：「好的藝術家懂得複製，偉大的藝術家則擅長模
仿。」
我們將所學到的知識，練習分析3D列印這個產業。1987年3D Systems就生產出第一台
積層製造(即為今稱的3D列印技術)的裝備，開啟了3D列印的新紀元，期後陸陸續續有不少
公司也積極的投入3D列印技術的研發中，此階段多半是各公司在技術上的改良與競爭，正
如Moore所說的，若尚未有某種廣泛採用的需求足以說服實用主義者購買，高瞻遠矚者在商
品推行一段時間後，可能不再視為競爭優勢的來源，轉而離開此市場，所以3D列印十幾年
來一直僅處於技術開發極尋找新材料的突破中。
這幾年在新材料與新裝置不斷的增加下，3D列印技術在多數利基市場中被採用，然而
Obama說的第三次工業革命，會不會加快完整產品的誕生？積極推廣3D列印的Chris
Anderson會成為3D列印界中的Steve Jobs嗎？如果想投資3D列印的版友，可以去買
Anderson的書來看，寫得超級仔細。
Thad Starner 談Google Glass：20年的不解之緣
補充個觀念，我想大多數人對上面那句話不會解讀成穿戴裝置早就有了的假題材。
Rogers在《創新的擴散》中有做解釋，創「新」並不是指以前從沒出現，現在才出現的
「新」事物，他強調的是就算某個人早就聽過某個創新的存在，但在他心中並沒有去接受
或拒絕這項創新，也就是沒有形成任何定見，而當這項創新真正的被他理解時，對他而言
是一種新的感受，這樣就是一種創新。
觀察完整產品掀起龍捲風暴，重點應該在消費者使用。要有好產品必須靠高瞻遠矚者
，所以品牌廠是我們要關注的，當高瞻遠矚者越多可能在宣告完整產品即將到來，政府政
策也可能是關鍵讓更多廠商願意加入。
2013/11/18 [新聞] 聯發科搶進穿戴裝置市場
2013/12/12 [新聞] 鴻海設創投 投資穿戴科技
2013/01/22 [新聞] 宏碁：穿戴裝置市場不缺席 下半年可望有
2013/02/08 [新聞] HTC將於年底推出 可穿戴型設備
2014/02/13 [新聞] 國科會小蘋果計畫 瞄準穿戴裝置
穿戴式裝置概念股的噴出，我想應該不是夢了很接近了吧，那最近也很夯的雲端運算
就留給版友去練習瞜，判斷看看是漲真的還漲假的。
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接著來介紹Christensen《創新者的兩難》，上一篇重點都圍繞在高瞻遠矚者如何讓實
用主義者產生需求。我們來看經濟學上對於需求的定義，需求是在一定的時期，在一既定
的價格水平下，消費者願意且能夠購買。也就是說一個創新商品除了實用，價格也是促成
買賣的重點。前面的兩篇文章我們已經了解技術採用生命週期，在鴻溝前的早期市場有絕
大部分是品牌廠商，鴻溝後的主流市場有絕大多數為消費者。
Christensen將消費者分為三群：(1)尚未消費者、(2)尚不滿足的顧客、(3)過度滿足
的顧客。Christensen利用三種特質的消費者，提出了三種創新：(1)新市場的破壞式創新
、(2)高階市場的維持性創新、(3)低階市場的破壞式創新。
新市場的破壞式創新---尚未消費者
新市場的破壞性創新是指尚未消費的新顧客，因為破壞性創新能帶來更便宜、更容易
使用的產品，這裡的價格便宜是相對的。例如書中的例子：行動電話前唯一的替代品是波
段無線電，行動電話雖然並不便宜，但相對於波段無線電卻是便宜且方便的。
高階市場的維持性創新---尚不滿足的顧客
高階市場的維持性創新是指已經購買的消費者對於產品的功能不滿足，他們願意為他
們希望獲得改善的功能付出較高的價格。
低階市場的破壞式創新---過度滿足的顧客
低階市場的破壞式創新是指隨著公司推出針對高階市場的維持性創新而不斷改善其產品功
能，導致產品有好過頭的現象，顧客不願意支付較高價格取得更進階的功能。
來看個過去的例子：智慧型手機
HTC在2011年的Best Global Brands全球品牌價值評等獲得第98名，以超過15%之全球
市佔率稱霸Android作業系統，同時也以4.7%市占率成為Windows 作業系統的第一名。
為何如此風光，如今股價卻剩130呢? 2011年8月小米推出第一支手機，立刻震撼了市
場，HTC當時還沒意識到技術採用生命週期已經來到Moore所定義的薄利多銷的龐大市場。
2012/06/13 HTC Resists Push Toward Low-End Phones - WSJ.com
Smartphone maker HTC Corp. will stick to its strategy of selling medium- to
high-price phones, even though it has been struggling to compete in that
price range amid the increasing dominance of Apple Inc. and Samsung
Electronics Co.
Taiwan-based HTC, which has lost its once-solid position in the U.S. market,
is trying to increase its presence in emerging markets such as China and
India. Despite the company’s focus on emerging markets, it has no intention
to enter the low-end segment of the smartphone market, Chief Executive Peter
Chou said in an interview Wednesday.…。”
2013/10/22一年來 宏達電走了13高階主管 記者陳俍任
“…。錯過中低階手機的先機，執行長周永明已承認是宏達電市占下滑的主因，這也是他
此次受訪時強調自己將「重新聚焦產品開發、整頓中階機種」的角色重點，也代表宏達電
終於放下身段，向低階產品靠攏。…。”
2011年8月小米的崛起，技術採用生命週期已經有邁入晚期大眾的跡象，宏達電的失敗
，行銷雖然佔了很大部份，但有絕大原因是公司競爭策略的錯誤，HTC怕低階手機打壞品牌
是個錯誤的想法，在高科技產業中創新才是決定品牌價值的關鍵。
投資重點：隨著週期階段不同，消費者特性也不一樣，所以公司競爭策略要隨之調整。
由HTC的例子我們可以清楚宏達電敗在技術採用生命週期的後半段，接著我們來看的例
子很可能是少數可以在整個技術採用生命週期都是贏家的美股去年第一飆股Tesla。
2013年，年度科技人物無疑是讓Tesla Motors股價在2013年度大漲350%的Elon Musk。
Elon Musk是矽谷人的新偶像，Chriss Anderson更認為Elon Musk 是下一個Steves Jobs
Elon Musk在2006年08月發表了The Secret Tesla Motors Master Plan，內容提到了
Tesla的發展計劃，第一階段是小量生產的高價車、第二階段價格減半且有效能的家用運
動轎車、第三階段量產物美價廉的電動車取代汽車。
第一階段： Tesla Roadster
敞篷電動跑車Tesla Roadste，火紅車身成為好萊塢影星的最愛。雖然售價高達 10 萬
美金的 Roadster最後只銷售了2000多輛，但也算是完成了歷史使命，怎麼說呢？ Elon
Musk心裡很清楚這樣的價格、這樣的性能要讓電動車大賣根本不可能，Tesla並沒有像蘋
果一樣有大量的資金，可以將產品做到接近完整產品才銷售，豪華跑車的消費族群對價格
較不敏感，可以提高售價來幫助Tesla獲得研發費用。實用性上來說跑車里程較短，使用
頻率較低，這樣使得電池與充電問題較不被突顯出來。
第二階段： Tesla Model S
2012 年 Musk 駕駛著跨世紀革命產品Model S 出現在日內瓦車展上說到：「駕駛汽油
車將會像是在舊時代穿行，而駕駛電動車才是面向未來的選擇。」Model S是第一台量產的
電動車。Musk 認為未來是電動車的天下，沒有廢氣、沒有噪音，人們駕駛汽車安靜地穿
梭於城市之間，呼吸著清潔的空氣。
Model S和iPhone有太多相似的故事可以說，甚至許多駕駛過Model S的消費者都說過
，那種震撼感就像第一次接觸iPhone。有興趣更深入了解的版友可以上網查查，很多文章
可讀，這裡就不多介紹了。
雖然Model S還不是掀起龍捲風暴的完整產品，但可以確定電動車已經跨越鴻溝處於保
齡球道階段，且國外報導Tesla註冊了Model E的車名，臆測Tesla將發展價格更「親民」的
大眾款電動車產品，完整產品會不會是謠傳的Model E呢?殺手級應用的完整產品是值得投
資者留意的。
第三階段：Gen III
Musk 承諾2016將推出名為Gen III的電動車，售價3萬美元左右、320公里以上的續航
力、這樣的價格絕對有機會讓電動車普及，那麼Gen III可說是Christensen所提的低階市
場的破壞式創新。
這裡釐清一個觀念，我們都知道現在一台筆電不到兩萬就搞定，但是2007年能夠做出
一台不到兩萬的筆電，那才可說是破壞式創新(華碩小筆電)，我們這系列文章主要在討論
導入&成長，這種破壞式價格多半出現在成長末端，這種價格出現的時間點不是產業成熟廠
商間競爭所導致。
透過這系列文章希望版友對高科技產業的商業模式更了解，投資科技性產品不是何時
就有的問題，當然有的眼光好的可以十年前看好某科技產品，但對於投資者來說可能資金
一套牢就是十幾年。科技產品走到哪個階段才是重點，一個產品會不會紅大多數人都能感
覺到，如果你夠了解週期真的可以用感覺去投資，當然那感覺是來自於你的知識。有時候
大家聽到這題材以前就炒過了，或許機會就來了，尤其身處於高科技代工王國的國家，機
會真的很多。
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